2022年就产业的场景思维主题先后对三家企业进行了深度调研，有机会用一个观察者的身份近距离地看企业，我的认知发生了一些变化。数字化确实重要，但比数字化更重要的转型。至少数字化转型并不能代表企业的转型。不管是未来化、平台化，还是什么“化”。如何描绘好未来业务图景，这是他们当前最大的难处，这三家企业，不管是年销售近千亿的新能源企业，还是以工程制造闻名于世界细分领域的深海工业管道企业，还是抱负很大但当前规模还小的轻工企业。再来透析走访过的多家企业，发现无一例外都在未来业务战略、未来业务图景上的关切远远高于对于数字化的技术表达。

纵观这些企业，至少有以下四个方面是深度关切，并期望尽快厘清的：

一、未来市场的演化之路

企业作为市场的一分子，既受市场影响，又在影响市场。如何积极、审慎地对市场进行洞察？这是非常考虑企业领导人心力的地方。需要拨开技术的迷雾，客观地来看目标市场、目标客群的变化，以及自己的生态位。这几乎是全部依靠植根于本土商学之上的商业直觉的。对于以中国国内大市场为大本营的企业来说，尊重熟人社会里的熟人经济规律，已经成为客观认知市场的一个重要标尺。换句话说，就是要看到我们究竟要为熟人服务哪些有意义的场景？不管是消费场景、生产场景还是产业场景。

二、平台化服务的边界是什么？

许多企业的转型方向会定位于向平台化服务进行转型，这是积极的，也是非常有挑战的。如果选择这个方向，就要确定，新的服务，也就是新的面向市场对价的产品，应该是什么样的边界。平台化服务，意味着你的产品将越来越具有公共产品的属性，那就需要按照公共产品的特性来为自己的价值链罩上栅栏，否则非常容易异化为“披着羊皮的狼”，最终被市场所唾弃。

三、交付体系如何升级？

交付体系的升级与生产、与供应链有很大关系。升级，往往意味着交付手段和交付载体、交付路径的显著变化。这也是我们在数字化方面容易被看见的部分。究竟应该如何升级企业的交付体系呢？一方面需要将客户拉进你的生产场景中来，也就是他们成为真正的共创者，甚至是主要的生产者；二是和供给侧的多个角色有密切、敏捷的联系。这恰恰是数字技术可以充分使能的地方。

四、“5T”红利如何导入？

5T就是MT（移动技术）、OT（物联网技术）、IT（信息技术）、CT（通信技术）、DT（数据技术），我们会将它们都列为企业需要导入的数字技术。这个说法来自2018年在广东举行的工业互联网峰会上的启发。这对于企业服务提供商来说，其意义在于需要将更多的技术元素引向客户的价值服务体系中去。随着许多技术元素的引入，对客户业务场景的支撑力量将越来越强，也提升了客户的业务场景塑造与创新能力。这一点将是今后2B服务商的竞争主场。简单说，单一的IT力量已经不足以对客户的业务价值提供有效支持了。

5T的融合不仅意味着数据采集、传输与加工更加便利，还意味着许多业务过程可以充分简化乃至替代，静悄悄地实现数字化转型。5T融合带来的最大变化是可以帮客户武装到“单兵”，服务好颗粒度最小的业务场景。

当我们从5T而不仅仅是IT或者IT与IoT结合的角度来看企业未来的业务场景的时候，会发现许多可以升级乃至升维的地方。这是我们做评估的时候要特别注意的。

在这些方面有了相对清晰的认识之后，才是真正行动的开始。当然也不是说，在这之前不能采取行动，相反，任何对工作效率提升，机制效能改善的事情都值得去做，包括用数字化的手段去做。不同的地方在于，这些行动，限于“术”的层面是合适的，不宜马上上升到整体架构程度去考虑。那么从整体架构视角来看，应该是哪些部分呢？

一、组织转型路线图的确立。

从传统的公司制、“总部－子公司制”等治理结构到未来的结构是什么？会有青色组织的特性吗？组织变革从内部着手，还是外部着手？需要设计出一个变革的路线图，当然这和业务发展，已经与市场的适配是联系在一起的。

二、干部队伍的重新定义。

谁是未来的领导者？各个业务板块？各个专业领域？组织和人的变革是先于业务的。在上述的组织直钻小路线图中，有特立独行的小分队吗？有匹配的领导者吗？组织创新型干部如何使用？业务创新型干部怎样使用？技术创新型干部和他们如何适配？都在考虑之列。

三、面向数字世界新文化的培养。

是否会存在数字人的角色？业务自洽是如何展开的？越来越多的装备自动化、业务自动化和管理自动化之下，人和机器的伦理关系如何？什么样的数字世界的文化是有竞争力的？如何开始养成？

在上述诸方面都有清晰的认识之后，然后再落实到技术层面的数字化转型，才算是有的放矢的。也只能说是第一脚踢对了。因为在启动第二脚的时候，整个态势的复杂度又开始上升了一截。不然，凭什么叫数字化转型呢？